1999年，正值惠普成立60年之際。作為HP的起家業(yè)務(wù)，安捷倫正是那一年從惠普公司正式剝離出來，彼時的安捷倫被業(yè)界稱作“花甲嬰兒”。11年過去了，作為惠普文化最有效的傳承者，安捷倫在人才本土化和領(lǐng)導(dǎo)力梯隊建設(shè)上開始了自己更為獨到的創(chuàng)新。
在安捷倫，不少高層管理者都有在惠普公司的任職經(jīng)驗，這一方面反映出，安捷倫公司成立的背景，即其前身為惠普公司；同時更反映出，安捷倫的高層管理者至少有著11年以上的任職經(jīng)歷。在如今人才流動頗為活躍的中國市場，超過10這個數(shù)量級，已是不俗的成績。
更讓人振奮的是，今年3月，安捷倫歷史上第一次從中國提拔了兩位全球副總裁，一位是大中華區(qū)總裁霍豐，一位是化學(xué)分析和生命科學(xué)兩大業(yè)務(wù)集團大中華區(qū)總經(jīng)理牟一萍。兩人在惠普及安捷倫分別任職25年和18年，完成了由“金牌營銷人員”到“金牌經(jīng)理人”的轉(zhuǎn)身，這也側(cè)面說明了，對管理層的培養(yǎng)絕非一朝一夕的功夫。
“家承”人才梯隊建設(shè)體系
安捷倫的主營業(yè)務(wù)電子測量是惠普公司在1939年時從車庫中起家的業(yè)務(wù)，所以作為惠普文化的最有力傳承者，安捷倫的正統(tǒng)地位無可替代。也正是由于這個原因，安捷倫在人才的梯隊建設(shè)上，極大的受到了“惠普之道”的影響。在“惠普之道”的核心價值觀中，“相信、尊重個人，尊重員工”尤為突出。
作為一家高科技企業(yè)， 安捷倫認(rèn)為其最重要的資產(chǎn)就是“人”，大中華區(qū)人力資源總監(jiān)邢國棟表示，“公司的人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的組成部分，對人才的培養(yǎng)和挖掘也是公司管理者成功的標(biāo)志，所以我們的人才梯隊建設(shè)是從上到下的�！�
自上而下的推動力是強大的，在安捷倫，公司每年會滾動的看后面3年的戰(zhàn)略計劃，這個計劃不僅僅針對企業(yè)的業(yè)務(wù)運營，還包括領(lǐng)導(dǎo)力梯隊建設(shè)、人才培養(yǎng)計劃。HR的戰(zhàn)略高度被確定后，支持的關(guān)鍵即完善的人才梯隊建設(shè)體系和具體落實的狀況。
在體系建設(shè)上，安捷倫有一個自己的人才庫，向這個庫中“蓄水”也可以被理解為安捷倫的人才選拔制度。就大中華區(qū)來說，公司每年都將在全國范圍找到那些支持安捷倫業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵崗位，之后具體來分析，這個崗位是否有合適的繼任候選人。有時候，這樣的崗位有了已經(jīng)準(zhǔn)備好的接班人，而還有一些需要2～3年的歷練。
邢國棟表示，“一個組織如果完全依賴某個領(lǐng)導(dǎo)，這個組織肯定是不成功的，這個領(lǐng)導(dǎo)也不是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)。對安捷倫的所有高層經(jīng)理和一線經(jīng)理成功衡量的一項重要指標(biāo)就是梯隊的搭建狀況。人才庫的篩選和準(zhǔn)備最大的好處是，當(dāng)出現(xiàn)一些突發(fā)的管理者升遷、離任等狀況，公司不會出現(xiàn)人才青黃不接的狀態(tài)，可以保證其管理崗位是平穩(wěn)過渡、持續(xù)發(fā)展的�！�
這樣的人才準(zhǔn)備不是每個管理者各自為戰(zhàn)來進行的，人才庫也并非專屬于某個業(yè)務(wù)集團和職能部門。在安捷倫，管理者每年都有兩次“曬人才”的工作，這樣的工作為所有的后備人才提供了“曝光”的機會。人才的“曝光”不僅呈現(xiàn)給了其他業(yè)務(wù)部門和中國區(qū)總裁。安捷倫全球CEO、CFO，每年都至少兩次來到中國，霍豐和邢國棟的重要任務(wù)之一就是向全球的管理層匯報中國人才的貯備狀況。能夠讓一位基層經(jīng)理的名字留在CEO的腦海中，對跨國企業(yè)，這樣的情況并不多見。
那些匯報給集團高層的名字自然是一些極其優(yōu)秀的接班人，而人才庫建立的另外一個目的是找到那些準(zhǔn)備還不夠充分的接班人，并用相應(yīng)的制度來進行領(lǐng)導(dǎo)力提升，真正幫助到他們。安捷倫的人才策略在此處非常好的傳承了惠普文化，即——培養(yǎng)人。
“和一些公司花高價錢到社會上‘買人才’不同，我們更重視對人的培養(yǎng)，安捷倫會針對每位員工需要提升的部分來制定更適合個人的項目�！毙蠂鴹澅硎荆步輦惖呐嘤�(xùn)項目是成體系、有規(guī)模的。
和不少企業(yè)類似，這種培養(yǎng)的最常見項目是課堂教學(xué)。“比如，像我們的總裁霍豐所談到的那樣，管理者需要提升戰(zhàn)略性思考的能力，當(dāng)我們確定這個目標(biāo)之后，公司會請來商學(xué)院的教授，進行為期一年、每個財季集中一周的模塊化課堂教學(xué)，讓管理者系統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論知識�！�
讓理論和實踐可以有機結(jié)合的是安捷倫的“做中學(xué)”。公司會將學(xué)員組成項目組，這種結(jié)合打破了按照業(yè)務(wù)來分組的傳統(tǒng)做法，而是將來自各個職能部門、研發(fā)、銷售等團隊的員工依其背景組成不同的組別，小組來領(lǐng)命安捷倫的某個實際的業(yè)務(wù)話題，用各自所長來共同解決問題。每半年到一年左右，小組成員會在公司的最高管理層面前匯報項目解決的狀況。
換句話講，公司為培養(yǎng)后備軍投入了很多精力，但投資不能‘打水漂’，而是希望通過“做中學(xué)”能夠?qū)W(xué)員起到鞭策作用，另外也通過這個方式，給業(yè)務(wù)部門提供一些全新的解決思路，突破思維定勢，真正實現(xiàn)學(xué)以致用。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的第3個渠道即安捷倫的導(dǎo)師制，這也是公司極其推崇，并認(rèn)為相當(dāng)有效的人才培養(yǎng)方式。安捷倫建立自己的導(dǎo)師庫，并會告訴所有的學(xué)生，自己的強項是什么，員工可以根據(jù)自身希望彌補的短板，來尋找最適合自己的導(dǎo)師，這樣的方式有效地保證了人才培養(yǎng)的針對性和有效性。
霍豐曾經(jīng)的導(dǎo)師就是一位來自英國的全球業(yè)務(wù)高級總裁，這位總裁和他見面時首先表明“我是你的導(dǎo)師，并不是說我每個方面都比你優(yōu)秀，但是在兩個方面我希望可以幫助到你，第一是戰(zhàn)略性思考，第二是跨文化、跨地域的溝通�！爆F(xiàn)在看來，安捷倫對管理者“有點到面，由粗到精”的培養(yǎng)對霍豐走到現(xiàn)在的位子應(yīng)該說是功不可沒的。
這套完善的人才培養(yǎng)體系顯然有著濃烈的傳承色彩，正像邢國棟所說，“中國文化是孔子的家承，安捷倫是惠普的家承，但家承不代表裹足不前。市場是高速變化的，如果閉門造車，安捷倫會逐漸喪失競爭力，我們在傳承惠普管理梯隊建設(shè)的同時，將創(chuàng)新作為更重要的管理特質(zhì)�！�
安捷倫通過“開門辦學(xué)”的方式，讓員工參加外面的課程，也要求外面的優(yōu)秀管理者到公司來和大家分享先進的管理理念，讓所有的課程不僅僅在內(nèi)部幫助領(lǐng)導(dǎo)力的提升，同時也讓這種提升在市場中與時俱進的保持前瞻性。
使命感鑄造本土人才
對人才的大力培養(yǎng)顯然是有利于公司，同時更有利于個人。正是因為對人才的長期承諾，使得安捷倫的經(jīng)理團隊對企業(yè)有著極高的忠誠度。安捷倫有56％的管理者在企業(yè)服務(wù)時間超過10年，26％的經(jīng)理服務(wù)超過5年時間，到今年為止，60％的高級管理者都是中國的本土化員工，95％的一線經(jīng)理為企業(yè)的本土員工。
領(lǐng)導(dǎo)的重視、系統(tǒng)支持和資金的保障，保證了安捷倫能夠留住那些優(yōu)秀的管理者和未來管理者，但在實際操作中，邢國棟依然面臨了不小的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)最重要的一點來自于被培養(yǎng)者本人。
“職業(yè)經(jīng)理人的自覺性在培訓(xùn)中顯得極其重要，這種自覺性要看他們的使命感和危機感。好在，企業(yè)的最高管理者為未來的經(jīng)理人做出了榜樣�！�
作為剛剛被提升的大中華區(qū)總裁，霍豐以前的職業(yè)生涯始終專注在電子測量領(lǐng)域，但為了順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展趨勢，安捷倫對主營業(yè)務(wù)進行了調(diào)整，原來是兩大事業(yè)部，即電子測量事業(yè)部與生命科學(xué)與化學(xué)分析事業(yè)部，變更為現(xiàn)在的三大集團，電子測量集團、生命科學(xué)集團和化學(xué)分析集團，新興領(lǐng)域?qū)糌S來說并不熟悉。
為了更有效的發(fā)揮自己的影響力，霍豐專門找到一位培訓(xùn)經(jīng)理，每天下班后為他講解兩個小時的行業(yè)狀況、產(chǎn)品、技術(shù)、競爭對手等等專業(yè)知識和市場知識。如今，他已經(jīng)可以流利的講出很多生僻的專業(yè)英文單詞。實際上，這正是由霍豐的使命感來驅(qū)動的，即帶領(lǐng)大中華區(qū)實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模及組織成熟度的飛躍，更好地為中國的經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)。
牟一萍則同樣是使命感和危機感的標(biāo)桿，由于新興業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，當(dāng)面對業(yè)務(wù)從量到質(zhì)的變革時，牟一萍仍在力求保持高速增長率，但更重要的是，能夠使安捷倫的技術(shù)、產(chǎn)品和團隊能夠更好的幫助國家在食品安全、水質(zhì)監(jiān)測等領(lǐng)域進步。居安思危，考慮推動業(yè)務(wù)發(fā)展的人和團隊的發(fā)展?fàn)顩r成為她每天思考的課題。
安捷倫做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和梯隊建設(shè)的時候，希望所有的經(jīng)理們將使命感和危機感植根于骨子里，有了這兩個特質(zhì)，未來管理者就會催生出更多激情，有更強的自我驅(qū)動力，更高質(zhì)量和更快速的實現(xiàn)自我成長。
在邢國棟看來，讓潛力管理者擁有這種自我驅(qū)動的能力，HR可以用3種方式來為此進行助推。而首當(dāng)其沖的就是跨界的學(xué)習(xí)，讓跨部門的人在一起有更多交流，讓每個人都了解到別人的優(yōu)勢和自己的成長空間，啟發(fā)式的成長可以很好的打開每個人的視野。另外，一對一的導(dǎo)師制可以通過言傳身教形成有效的激勵。同時還可以通過輪崗的方式，讓人找到更好的施展舞臺。
事實上，由于牽扯到短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，輪崗在一家高速運轉(zhuǎn)的公司中做起來并不容易。但這也已經(jīng)在邢國棟的議事日程中，他希望在員工的個人發(fā)展和對業(yè)務(wù)的影響中找到更好的平衡。
最難培養(yǎng)的似乎是一個人的使命感，但安捷倫的HR認(rèn)為，這也并非不可為。“原因是，我們的很多經(jīng)理人都已經(jīng)在公司有很長的工作時間了，大家的骨子里都滲透著安捷倫的文化，大家對公司有著很強的認(rèn)同感、歸屬感，每個人都希望自己可以有所貢獻，讓安捷倫朝著更健康的方向發(fā)展，我們相信，這種感情會催生一個人的使命感。”
當(dāng)文化影響到企業(yè)的感情，安捷倫的員工同樣更容易相互認(rèn)同。而從地域的范圍來看，這樣的認(rèn)同也更容易在本土化人才之間形成良好的溝通，這正是安捷倫的文化傳承。而總部的高層管理者也非常認(rèn)同安捷倫中國區(qū)文化的相對獨立性，中國區(qū)也需要讓總部了解和認(rèn)同中國的獨特性。
這在每次的業(yè)務(wù)會議上就可以顯現(xiàn)出來。每當(dāng)全球的大老板到中國區(qū)了解業(yè)務(wù)時，首先討論的往往并非業(yè)務(wù)計劃，而是會花上半天甚至一天的時間來了解中國。關(guān)于中國的文化、歷史、人文、經(jīng)濟都是他們感興趣的內(nèi)容。安捷倫認(rèn)為，只有真正了解了本地市場的文化，才可能真正的了解市場，這也表現(xiàn)出，安捷倫希望在中國持續(xù)發(fā)展的承諾。
“ 這其實就是一種變遷， 西方的管理學(xué)要落地很容易，但要想生根、開花、結(jié)果，一定要本土化。本土化依賴于文化，更依賴于本土人才，開放的文化讓安捷倫成了這個領(lǐng)域的贏家�！�